项目立项申请 项目立项申请报告书怎么写
项目立项申请(项目立项申请报告书怎么写)
立项申请报告
无论你身处什么样的项目运作模式，项目流程是轻是重，总归先要通过立项，项目才能进入到正式实施阶段。
今天我们就来跟亲们唠唠“立项申请”应该如何写才能更快的被通过。
“立项申请”到底在申请什么？
我们用“白话”的形式给项目重新下了一个定义：项目就是运用有限资源（钱，时间，人力等）达成一个有独特性目标的过程。
那么总本质上说，“立项申请”就是项目组与组织就项目本身达成共识的过程：做与不做，如何去做。
立（wang）项(e)评(de)审(lao)组(ban)代表组织，根据项目组提供的信息和方案，对申报项目在“重要性”以及“紧迫性”这两个维度做出判断。无外乎以下四个结果：
重要紧急四象限
结果1：重要且紧急，砸人砸钱，干就完了；
结果2：重要但不紧急，可以平衡调整项目时间周期、资源投入，悠着点干；
结果3：不重要但紧急，走什么立项流程，团队这么僵化么？！
结果4：不重要不紧急，“下一位，请9527号顾客到3号窗口”！
所以，笔者认为，立项的过程就是要能够快速有效地：
排除结果4的项目：不予以立项；
授权结果3的项目：无需过多关注过程，关注结果即可；
甄别结果2的项目：平衡未来与现在，如何处理与结果1的项目的资源分配；
重点关注结果1的项目：专注于项目目标及实施路径；
那么究竟立项报告应该如何写才能相对更容易通过呢？
其实也没有什么“灵丹妙药”，就是基于上面对于“立项过程”的理解，提升报告的信息传递效率。
具体如何做呢?
笔者的建议，把项目的立项报告当做对投资人的一次“路演”（Roadshow）。
RoadShow
路演应该是最为困难的“演讲”（presentation）了：要在非常有限的时间内，让对方被一个之前完全不了解的概念或者Idea打动，让对方“埋单”。
其实“立项评审组”在这个场景下跟“投资人”非常类似：要看的项目非常多，时间有限；同时，手里的资源有限，投了这个就不能投那个，不能满足所有的项目。
所以，更需要项目组更加清晰有效的传递信息，完成决策。
笔者在实操中会要求立项申请报告尽量精简，控制在7~8页PPT之内。如何做到？
整体原则是：以结果为导向，让阅读者获取到“足够”的信息就“离开”。
既然是以结果为导向，那么我们先来看看，立项申请报告这个动作之后，需要有哪些输出。
立项报告的输出审批结果同意/不同意 立项 -- 筛选出结果4的项目，不予执行
项目定级是否符合当前评审小组所对应审批的项目级别 -- 筛选出结果3的项目，以事项跟进或者下调项目级别，授权相应组织执行
开个副本，简单聊聊项目定级。
项目级别本质上说一种节约时间，提升效率的做法。因为项目级别就是优先级的标签，在资源有限或者有冲突的情况下，高级别的优先于低级别的，方便迅速决策和实施。
所以并没有一个放之四海而皆准的标准，通常可以参考的维度有：项目价值、项目资源投入、项目复杂度等。
另外一个非常必要的设置是，不同级别的项目 立项/结项 由不同的评审小组来负责。
在实操作中，我们的做法是将项目分为四级。
S级：
公司级别的项目。通常是涉及到公司的重大战略落地、重大资源投入、执行链路长涉及大多数一级部门的项目。
审批小组为公司最高决策机构，项目Owner通常由高管担任。
A级：
一级部门级项目。通常是影响公司重点目标落地（可以为S级项目的子项目）、需要与其他少数一级部门协作的项目。
审批小组由一级部门负责人组建，项目Owner通常为一级部门核心管理者。
B级：
二级部门项目。通常是影响一级部门重点目标落地、一级部门内协作即可完成的项目。
审批小组由一级部门负责人组建，项目Owner通常为二级部门负责人。
C级：
其他项目
举个例子说明一下，比如我们在S级项目的立项评审会上，发现一个项目是有价值的，但并不符合S级的要求，那么会将该项目定为A级，由相关一级部门自己负责项目实施跟进和结项流程；
再比如，在A级项目的立项评审会议上，发现需要更高层级的资源调动和协同，则可升级至S级项目评审。
审批意见就项目组提出的项目目标、评价标准、实施路径、项目负责人等信息给予审批意见和调整建议，作为项目规划的输入。
通常为结果1和结果2的项目，通过项目目标、评价标准、投入资源等的调整和确认进行资源平衡。
前面我们明确了立项报告完需要达到的目的，那么报告主体需要紧密围绕着这个目的来设计，2页即可。
第一页希望能够提供足够的信息，从而筛选出结果3和结果4的项目。
主体部分 Page 1
稍微解读一下。
项目名称：不解释。
项目负责人 & 项目经理：前文解释过了。
起始日期，结束日期，项目工期，贡献部门：从时间和项目协作的角度大致判断一下项目规模和复杂度。
项目背景：用简短的几句话描述项目想解决什么问题。借鉴敏捷对于用户故事的要求，尽量对应到某个业务问题：即便是技术改造类的项目，也需要关联具体的业务目标，比如为了支持后续的业务目标等。
如果已经引入了“OKR”，可以对应的引述一下对应的“O”。
ROI：评估项目的投入和收益。希望能够尽量具体和量化。
项目目标：这里推荐亲们使用一下“电梯演讲”。据说是来自麦肯锡公司。
当时事情的经过是这样的，这样的，这样的......
麦肯锡公司曾经给一家极其重要的大客户做 *** 服务。过程中某一次，麦肯锡的项目负责人在电梯间里，偶遇到了客户公司的董事长。于是董事长就问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下项目究竟是做什么的？”由于该项目负责人没有充分准备，无法在电梯到达1层时这极其有限的时间内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这个重要客户。
经过这次惨痛教训，于是麦肯锡公司要求他的每一个业务人员，都必须要有在30秒的时间，可以清晰有效地向客户介绍方案的能力，被称之为“电梯演讲”或者“电梯陈述”。
与敏捷中的“用户故事”描述类似，我们也要求尽量用最简短的描述说清楚“项目价值”。
这并非苛求，笔者固执的认为，通常3分钟你说不清楚的事情，给你30分钟同样说不清楚。你品，你细品......
评价标准：对应项目目标描述如何验收项目。
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